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企业全面预算管理问题分析论文范文
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摘要：随着市场经济的快速发展，我国涌现了一批批经济实力雄厚、多元化经营的集团企业，且在国民经济中占居重要地位。集团企业管理的核心是整合，而全面预算管理能够将集团企业的多元化战略通过预算管理进行有效衔接，并对集团企业的资源进行高效利用、优化配置，以提升集团企业的核心竞争力。本文在剖析集团企业执行全面预算管理重要性的基础上，剖析了全面预算管理暴露出的一些问题及其原因，研究出适宜的解决对策，以供参考。
关键词：全面预算管理；集团企业；问题；对策
随着经济发展，规模效应的优势越发明显，规模化的集团企业愈加普遍，涉及的业务范围更是错综复杂，种类繁多，涵盖的公司可能是几十家又或者数百家子（分）公司，传统预算工作程序单一、数据准确性差、未能实现过程控制等等缺点，即传统的预算无法满足集团企业的预算管理需求，而全面预算不仅解决了中大型企业集团预算相对准确的问题还引入考评激励机制，使预算工作有了良性的发展与循环。
一、全面预算管理对集团企业的重要性
（一）全面预算管理有助于企业实现管理的协调性和目标性
全面预算管理的关键在于它具备全员、全程、全方位的有效管控机制，它不只是财务部门或者某个职能部门或哪个业务部门独自完成的，而是企业全部门的管理，使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性，就要将全面预算作为一个系统的工程，通过实施全面预算管理，较好地预测企业经营管理期内各种资金及财物的投入，分析预测下一会计年度的预算，并协调各部门做好全面预算管理的控制措施，以促进各项经营活动的顺利开展。通过实施全面预算管理，不仅对生产经营活动中可能存在的问题进行事前预测，事中监督与控制，以及对预算结果进行及时的评价分析与反馈，还能促使企业管理人员研究分析市场需求与资源供给变化的动态平衡，以应对市场的瞬息万变，实现集团资金池内合理调配与运用，以降低成本，促进各项经营指标的达成。
（二）全面预算管理有助于集团企业实现战略目标
全面预算模式更适合集团企业的管理需求，通常传统预算的目标是由集团总部将经营指标量化分配给各个子（分）公司，更注重集团的权威性，而忽略了过程控制，且各子（分）公司的预算编制方法也相对简单、单一。在一个涉及多个行业和地域的集团企业中，采用传统预算会造成预算结果不准确、脱离实际、甚至背离集团战略目标等问题。而在市场环境千变万化的今天，集团企业需要改变管理思路，逐步减少企业层级、分散决策权、加强集团内企业横向沟通、结构网络化，以及对外开放的目标。这些特点也都是跨国中、大型集团企业内部管理改革的方向。传统预算方法固定单一，不灵活，而集团旗下的各子（分）公司存在行业的差异化、地域的差异性等特殊性质。因此，集团企业实施全面预算管理，对落实集团企业战略规划发挥着非常重要的作用，是公司战略目标可执行的有效工具。不仅明确了一定时期的经营总目标，还提供了经营目标的全面框架，以有效推行各子（分）公司乃至部门各自具体、可行的努力目标，同时，有利于各子（分）公司的管理层在流程中控制和监督业务实际执行情况，及时发现各子（分）公司执行中存在的偏差并确定偏差的大小，有利于防范风险作用。也是对各子（分）公司进行绩效考核的基础依据，很好地起到激励作用，从而实现“化战略为行动”，并有效地带动各子（分）公司的快速发展，确保各经营目标的实现。
二、集团企业实施全面预算管理过程中存在的问题
（一）预算管理与集团战略目标相脱节
由于集团企业的数据量大，子（分）公司繁多,各子（分）公司的预算目标不是与其集团总部战略目标紧密相连的。各子（分）公司的管理层片面地追求规模或利润等财务指标，而忽略整个集团企业的整体财务状况或长远经济利益，使得短期的预算难以与集团的远期发展战略相协调、相衔接，导致全面预算管理达不到预期效果。
（二）全面预算管理的准确度不够，未实现全员参与
集团公司实施全面预算管理的准确度不够，主要原因有以下三方面：（1）集团总部与各子（分）公司预算未能较好地衔接，各子（分）公司未能主观能动地发挥其在全面预算管理中的积极性，而过分地依赖上级财务、审计部门等职能部门的审核。（2）预算的编制难以顾及瞬息万变的市场等未来不确定因素的影响，以致预算编制的准确性不高。（3）集团企业的下属公司的管理者对全面预算管理的系统工程认知不足，缺乏足够的重视，为迎合上级领导要求或得到有关领导的认可，未结合公司的实况，拟定了“面子工程”的管理文件，究其原因也就是领导关注哪里，预算就做到哪里，如此的预算只是流于形式。
（三）全面预算管理的执行力度不够
全面预算管理模式，目前是集团企业最为广泛推行的企业管理方法。但在预算执行过程中，还存在着较多的预算外因素，而且相关预算调整的程序也不够严谨，导致执行的误（偏）差较大，预算对公司经营活动的约束力和指导性有待加强。集团企业全面预算管理的力度不够的原因有以下两个方面：（1）全面预算管理的组织机构不健全或地位不高。（2）预算委员会对全面预算管理工作的参与程度不高，一些集团企业甚至没有建立专门的预算管理委员会来负责统筹整个集团的全面预算管理工作。即使成立了预算管理委员会，集团高层未予以充分授权，导致其对本属于职责内的工作无决定权，故而形同虚设，从而影响了全面预算管理工作的深入开展。
三、集团企业完善全面预算管理的对策
（一）制定明确的预算管理战略目标
在实施全面预算管理的执行中，需要从集团高层的角度，明确集团预算管理战略目标，从而为后续整个预算管理工作的实施提供指导，以尽量地规避执行中的方向性的误（偏）差。科学地制定并层层地分解，一方面，将集团企业的发展战略与预算管理目标进行量化分解的有效匹配，从而确保整个预算管理能够实现集团的战略发展目标。另一方面，要在预算执行管理的过程中，不断地落实具体目标的统筹与规划。只有从高层面的角度去明确预算战略目标，全面预算管理在整个集团中的推行，才能较好地发挥出应有的作用。
（二）建立全员参与的预算管理体制
集团企业的全面预算管理是一个很大的体系与工程，需要集团企业的下级各子（分）公司进行量化分解地去落实实施。在不断的执行过程中，注重细节与具体层面的预算管理质量的提升。一般地，企业集团的各下级子（分）公司的预算管理的实施质量很大程度地影响着整个集团企业全面预算管理目标是否能够顺利实现。因此，各子（分）公司需要对全面预算的编制有统一的认识，而不是靠财务或审计部门去推动全面预算的贯彻实施。建立全员参与预算管理机制，将预算目标进行层层分解、步步细化，并落实到各部门或每个人，充分发挥全面预算的激励作用，进而有效地激发员工参与预算管理的主观能动性，通过科学合理地考核，充分调动各子（分）公司和个人的积极性，促进企业预算目标的完成。
（三）加强全面预算的执行力度
全面预算的执行度直接影响着全面预算管理发挥效果，所以，集团企业全面预算的执行力度不足，使得全面预算管理不大理想。在竞争白热化的环境下，一方面，集团企业要根据内部组织架构，建立健全预算组织机构体系（如：预算管理委员会），制定相对完善的管理制度，必须体现客观性、严肃性和权威性，并在管理过程中不断完善，从而保证企业集团的财务目标得以实现。另一方面，为了保证全面预算制度的深入全面实施，应该针对全面预算管理与激励机制相结合，针对预算执行偏（误）差，各预算执行部门应该实事求是、认真分析其原因，向预算管理委员会提出解决方法或建议方案，确保企业预算目标得以实现。因此，增强全面预算的执行力度是发挥全面预算效果的主要途径。
四、结束语
企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，全面预算管理作为一种战略管理模式，备受各中大型集团企业的关注与重视，加强对全面预算管理的研究，有着重要意义。因此，我们集团企业在经营管理中面临的问题，企业全面预算管理执行过程中也应以不变应万变的方式地去不断总结经验与适时调整，不断地完善，以使得全面预算管理能够更好地服务于集团企业，充分发挥其积极的作用。
参考文献：
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